Helmut Gottschalk war von 2008 bis 2017 Verbandsratsvorsitzender des BWGV und hat als Vorsitzender des Verwaltungsrates des Württembergischen Genossenschaftsverbands die Fusion begleitet. Zudem ist er Vorstandssprecher der Volksbank Herrenberg-Rottenburg.
Der Verbandsrat des BWGV besteht aus 25 Mitgliedern: Zwölf Vertreter der Genossenschaftsbanken, zwölf Vertreter der ländlichen und der gewerblichen Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften und ein von der zuständigen Zentralbank benanntes Vorstandsmitglied kommen dabei zusammen. Hauptaufgabe des Verbandsrats ist es laut Satzung „den Vorstand bei der Führung der Geschäfte des Verbands und bei Entscheidungen in allen Angelegenheiten von grundlegender Bedeutung zu unterstützen und zu beraten“. Er überwacht die Geschäftsführung des Verbandsvorstands.
Herr Gottschalk, was hat die Fusion der Genossenschaftsverbände in Baden-Württemberg zum BWGV gebracht?
Baden-Württemberg ist 1952 entstanden, und dass die beiden Genossenschaftsverbände bis vor wenigen Jahren noch getrennt waren, hatte einige Nachteile. Ein Beispiel: Mit den baden-württembergischen Genossenschaften haben wir im Bereich des Finanzverbundes bei der DZ Bank einen Kapitalanteil von einem Drittel. Als wir uns diese teilten, konnte jeder Verband nur einen Aufsichtsratssitz besetzen, jetzt haben wir drei Sitze und auch sonst ist unser Einfluss innerhalb des Aufsichtsrats seit der Fusion gestiegen. Die Fusion bringt viele Vorteile auf Bundesebene in der Interessenvertretung innerhalb des genossenschaftlichen Bereichs, aber auch auf Landesebene in Politik und Wirtschaft. Der BWGV hat Gewicht.
Warum kam es 2009 zur Fusion?
Weil die Zeit reif war. Es ist immer eine Frage der Einstellung zum Ziel und in den Gesprächen, die auch letztlich zur Fusion geführt haben, war die Überzeugung da, die Fusion gemeinsam angehen zu wollen. Wenn man bei Verhandlungen unverrückbare Vorstellungen hat, dann ist eine Einigung schwer möglich. Wir sind aber auf den anderen eingegangen und das hat die Fusion möglich gemacht. Ein Beispiel aus der Praxis: Für die badischen Kollegen war der Sitz in Karlsruhe ein wichtiges Zeichen des Entgegenkommens. Wir wollten dann einen Doppelsitz eintragen lassen, was aber nicht möglich war. Danach gab es Sitzungen und die Württemberger sind über eine Hürde gesprungen und haben Karlsruhe als juristischen Sitz akzeptiert. Dafür haben die Badener die württembergische Tradition akzeptiert, dass nicht der Verbandsrat den Vorstand entlastet, sondern die Mitgliederversammlung. Durch solche Vereinbarungen haben beide Seiten gezeigt, dass sie nicht wie bei Tarifverhandlungen miteinander verhandeln, sondern dass man dabei ist, gemeinsam etwas ganz Neues zu gestalten. Ab dem Moment liefen die Dinge rund.
Wie war die Haltung früher?
Sie war anders, weil die einzelnen Seiten sich auf Positionen auch ein Stück weit zu stark festgelegt hatten. Aber wenn man eine Ehe schließen möchte, geht es selten gut, wenn der eine alles diktiert und der andere nur noch „Ja“ sagen soll. Man muss sich gemeinsam auf etwas Neues zubewegen und das war von den im Hauptamt wie im Ehrenamt Tätigen angenommen worden. Die Zeit war längst reif, aber man brauchte den richtigen Moment, um auf einer guten Vertrauensbasis zusammenzukommen – und ich glaube das haben wir geschafft. Das möchte ich allen Beteiligten zu Gute halten: Es war keine Destruktion spürbar.
Wie standen Sie damals zur Fusion?
In Württemberg gab es die Überzeugung schon lange, dass eine Fusion mit dem badischen Teil richtig ist, weil wir ein Bundesland sind. Ich kann persönlich sagen, dass ich eine Fusion mit München immer für falsch gehalten und dies in Gesprächen mit Kollegen signalisiert habe. Württemberg und Bayern hätten organisch nicht zusammengepasst und es wäre zu einer Dominanz der bayerischen Seite gekommen. Das Fremdgehen mit Bayern hätte zu falschen Strukturentwicklungen in der deutschen Genossenschaftsorganisation geführt. Deshalb wurden die Gespräche abgebrochen. Ein Verband hingegen, der in einem großen, erfolgreichen Bundesland gemeinsam wirkt, hat beste Voraussetzungen, um in der Zukunft erfolgreich zu sein.
Wie waren Sie bei der Fusion ganz konkret eingebunden?
Als Präsidien saßen wir mehrmals zusammen und es gab sehr Vieles auch außerhalb der Sitzungen abzustimmen, aber es ging zügig. Die Strukturen innerhalb des Verbandsrats und der Fachräte waren historisch unterschiedlich geprägt. Der Verbandsrat war zum Beispiel gefordert, einen Fachrat für die Genossenschaftsbanken zu gestalten oder ein Statut für Regionalkonferenzen aufzusetzen. Wir haben uns zum Abschluss als Verbands- und Verwaltungsrat der beiden Verbände in einem Hotel im Schwarzwald getroffen und hatten eine gemeinsame Sitzung, bei der wir die Verschmelzungsverträge formell unterzeichnet haben. Das alles fand in einem schönen Rahmen statt, was emotional viel bewirkt hat. Wir haben uns teilweise gar nicht gekannt, sind aufeinander zugegangen und saßen bis in die Nacht gemütlich zusammen. Es wurde sogar gesungen. Man hat gespürt, dass man miteinander will. Danach haben wir sofort die Vorstände der Mitgliedsgenossenschaften informiert. Das war eine wichtige Voraussetzung dafür, die Kollegen zu gewinnen.
Was hat sich seit der Fusion im BWGV verändert und was wünschen Sie sich für die Zukunft?
Der BWGV ist in der Zwischenzeit EIN Verband geworden. Ich bin überzeugt, dass der Verband auf einem guten Weg ist, die Integrationsphase ist von den Verantwortlichen gut umgesetzt worden. Jetzt stehen wir in einer Aufbruchphase. In der Wirtschaft hat sich in den vergangenen Jahren Vieles verändert: Es gab Fusionen im Weinbereich, in der Milchwirtschaft haben einzelne Unternehmen nicht überlebt und die Genossenschaftsbanken haben mit der Niedrigzinsphase zu kämpfen. Die Genossenschaften brauchen eine gute Begleitung – neben den Pflichtaufgaben des Verbands. Weiteres wichtiges Thema ist das öffentliche Auftreten des Verbands in Hinblick auf die Neugründungen. Diese strategisch voranzutreiben, Chancen frühzeitig auszuloten und zu nutzen, das ist Herausforderung und Chance zur zukunftsgerechten Weiterentwicklung des Verbands.